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Takeaways · VivaTech 2026
Mon talk d’hier sur l’Exec Arena, en entier. L’argument, les chiffres, l’organisation que je recommande.
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Hier après-midi, sur la scène de l’Exec Arena de VivaTech, j’ai défendu une seule thèse devant 500 dirigeants : couper vos juniors aujourd’hui, c’est vous retrouver sans leaders en 2030. La plupart d’entre vous n’y étiez pas, alors voici l’argument complet, chiffres à l’appui.
J’étais le quatrième talk IA de la journée. Les trois premiers parlaient d’humanité. Le mien parlait de votre organigramme.
Commençons par là où ceux qui coupent ont raison. Un content strategist senior coûte (chargé) 90 000€ par an, un siège Claude entreprise 200 $ par mois. Quatre CMOs sur dix taillent dans la masse salariale cette année, et sur douze mois ils ont raison : la marge monte, le board applaudit. Sauf qu’une entreprise ne se périme pas en douze mois.
Vos seniors de 2030, ce sont vos juniors de 2026, et il n’existe pas d’autre source. Coupez le bas de l’échelle maintenant, et dans cinq ans vous enchérissez sur les mêmes seniors que tous les concurrents qui auront coupé en même temps que vous.
Et c’est déjà dans les fiches de paie : Stanford a passé 50 millions de bulletins américains au crible, et depuis ChatGPT, les 22-25 ans sur les métiers les plus exposés à l’IA ont reculé de 13 %, quand leurs aînés sur le même poste ont gagné 9 %.
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L’objectif, ce n’est pas d’avoir une équipe plus légère. C’est d’en avoir une qui sort plus forte de la secousse, parce qu’elle a continué de former des juniors quand les autres coupaient. Nassim Taleb appelle ça l’anti-fragilité. Et ça, ça se construit. Voici comment.
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Arrêtez d’organiser le marketing par canal
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Je dirige une agence marketing, et vous êtes pour la plupart des marketeurs. Donc je vous montre ça sur mon terrain. Mais l’approche fonctionne aussi pour les équipes finance, legal, sales…
Ouvrez votre organigramme : content, PMM, design, paid, SEO, ops. Chaque case, c’est un canal ou un métier. Ce découpage a été pensé quand produire coûtait cher et prenait du temps : il vous fallait une équipe par format.
Aujourd’hui, produire ne coûte presque plus rien : Claude écrit le brief, les dix variations, et le rapport sur les dix variations. Donc l’organisation que je recommande, celle que nous faisons tourner chez Bulldozer, tient sur trois pôles.
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1️⃣ Engine.
C’est l’exécution, dopée à l’IA. La distribution à l’échelle, les agents, les workflows qui transforment une idée en deux cents assets. Le paid, les ops, le martech, l’essentiel de la prod : tout atterrit là. Ça tourne comme une équipe d’ingé : ses skills, ses boucles de QA, sa cadence de livraison. Son junior, c’est le GTM Engineer.
2️⃣ Creativity.
C’est l’idée, l’angle, la marque, le point de vue qu’aucun modèle ne sort tout seul. Quand tout le monde produit à l’échelle, le seul avantage qui reste, c’est ce qui mérite d’être produit. C’est là que vit le goût.
3️⃣ Relationship.
C’est l’humain. Les events, les dîners, les communautés, les partenaires, les clients qui achètent parce qu’ils vous font confiance. Plus le marché se noie sous le contenu IA, plus une poignée de main vaut cher. Ça, aucun agent ne le fera à votre place.
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Reste la qualité. Elle n’a pas de pôle à elle, et c’est voulu : elle doit être partout. Je ne crois pas à une « équipe qualité », pas plus qu’à une « équipe des bonnes décisions ». Dans chacun des trois pôles, il faut quelqu’un qui tient la barre.
Le test que je fais passer à chaque dirigeant : prenez quatre phrases de votre dernier reporting, glissez-en une écrite par IA, et lisez le tout à votre équipe. La moitié se trompe. Savoir repérer la phrase qui sonne faux, c’est devenu un vrai poste, dans chacun des trois pôles.
Les cases se redistribuent : le paid et les ops filent dans Engine, la marque, le contenu et le positionnement dans Creativity, le terrain, la communauté et le customer marketing dans Relationship. Le PMM, lui, se coupe en deux : le positionnement part en Creativity, l’enablement en Engine. Personne ne garde une équipe juste parce que le canal existait en 2019.
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Prenez ma propre équipe. Je suis un control freak. Je repasse derrière le travail de tout le monde, surtout en marketing, parce que la barre de qualité, c’est la seule chose que je ne lâche pas.
Pendant des années, ça voulait dire moi, perso, derrière chaque draft de Charlotte, ma content manager. Exactement comme derrière ceux des autres.
Aujourd’hui, c’est Claude qui encaisse le même niveau d’exigence. Sans ego dans la pièce, autant de fois que je veux. Et Charlotte est passée sur Relationship : events, dîners, customer rooms. Le travail qu’aucun agent ne touchera.
La barre n’a pas déménagé dans une case. Elle est restée sur moi. À sa place.
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La croissance fait disparaître la question du licenciement
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« Claude a remplacé mon équipe marketing. » « Claude a remplacé mes SDRs. » Vous avez vu passer les posts.
Voici ce que personne ne poste : Anthropic, la boîte qui fait Claude, est l’un des recruteurs les plus agressifs du marché en ce moment. 447 postes ouverts pendant que les autres gèlent.
La raison ? La croissance.
Le revenu est passé de 1 à 30 milliards $ d’ARR en quinze mois. Dario Amodei l’a dit sur scène : ils tablaient sur 10x par an, ils en ont vu 80.
Quand vous croissez à 80x, vous ne demandez plus qui virer. Vous demandez à quelle vitesse vous pouvez recruter.
Le débat sur les licenciements, c’est un symptôme de croissance plate. Pas d’IA. Coupez les coûts sans plan de croissance, et l’IA vous offre juste une façon moins chère de rétrécir.
Le marché staffe déjà cette organisation. Le poste « GTM Engineer » est passé de 63 offres dans le monde en 2024 à 3 342 aujourd’hui. Salaire médian chargé : 110 000 $. Sans diplôme d’info.
Et le même rôle sort partout : AI Legal Analyst chez Latham, Quant ML Engineer chez Goldman, AI Research Engineer chez McKinsey. Même génération, autres métiers.
Les juniors qu’on recrute ne sont pas les juniors qu’on vire.
Et c’est le junior qui capte le gain IA, pas le senior. Stanford, sur 5 172 agents de support : +35 % pour les novices, quasi zéro pour les meilleurs experts. Dans votre Engine, un junior produit comme un mid-level de 2022 au bout de trois mois.
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Remplacer, redistribuer, monter la barre, croître
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Le playbook. Quatre moves, dans l’ordre.
1. Remplacez le travail que vous supervisez à 100 %. Chaque brief que vous repassez, chaque rapport que vous relisez. Vous le confiez à Claude avec des skills qui capturent vos standards : vos mots bannis, vos exemples de ce qui est bon. Le système de contenu que j’ai détaillé il y a deux semaines, c’est exactement ce move, exécuté. Ne virez personne, pas encore.
2. Redistribuez les humains dans les trois pôles. Engine, Creativity, Relationship. Chaque personne libérée va dans l’un des trois. Par défaut, on repositionne. La conversation de sortie, s’il y en a une, vient en dernier.
3. Montez la barre. Dix fois plus d’output, c’est dix fois plus de rejets. Le standard devient le goulot. Récompensez la rigueur à l’onboarding comme vous récompensiez le volume avant.
4. Fixez la croissance, puis recrutez des juniors AI-native. 20 % par an, plancher. Ensuite vous ouvrez le poste de GTM Engineer et vous montez le vivier dont vous aurez besoin en 2030.
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Soyez le dirigeant qui recrute
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Deux playbooks, même premier move : remplacer le travail supervisé.
Le fragile vire les humains, acte le gain de coût, et part avant que ça casse.
L’anti-fragile redistribue son équipe, monte la barre, et grandit.
En 2030, le premier enchérit sur des seniors dans un marché qu’il a lui-même vidé. Korn Ferry a déjà chiffré la note : 11 164 $ de prime par an, par profil qualifié.
Les gens qu’on recrute ne sont pas les gens qu’on vire. Soyez le dirigeant qui recrute.
(Votre DAF a déjà fait le calcul du coût. Envoyez-lui celui-là.)
Let’s grow 👊
Jordan
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